Gestión de Proyectos: 5 tareas clave para dirigir la fase de ejecución

Independientemente del enfoque de gestión de proyectos adoptado, bien sea el predictivo tradicional, o los nuevos enfoques ágiles, el llevar a feliz término un proyecto implica más que hacer una buena planificación y medición de los avances.

En este artículo exploramos algunas tareas clave que deben convertirse en hábitos para el Jefe de Proyectos durante la fase de ejecución, abarcando aspectos como asegurar que todas las partes tengan el mismo entendimiento, guiar y apoyar al equipo, eliminación de impedimentos, resolución rápida de problemas, saber reconocer las señales de alerta y tomar acciones en función a ellas.

Podría pensarse que la alta tasa de proyectos fallidos hoy en día es un factor de desmotivación de las empresas, quienes podrían conformarse con al menos lograr terminar sus proyectos, sin embargo, este no es el caso, a pesar de las adversidades, se observa que las exigencias para terminar los proyectos más rápido, a menor costo y con mejor calidad son cada vez mayores.

Presentamos a continuación las tareas claves para gestionar la fase de ejecución con éxito.

Premisas deseables antes de comenzar la ejecución de un proyecto

La única forma de lograr el cierre de proyectos a buen término, es por medio del uso efectivo de técnicas y procesos de gestión de proyecto. La combinación adecuada de actividades de planificación, seguimiento y control es la que puede hacer la diferencia en terminar un proyecto en el tiempo planeado, en presupuesto y con resultados de alta calidad.

1.- Asegurar un entendimiento común de todas las partes

Tal como menciona Rita Mulcahy en su libro de preparación para el examen de certificación PMP (PMP Exam Prep 9th Edition), asegurar un entendimiento común implica gestionar las comunicaciones de tal forma que todas las partes de un proyecto, tanto miembros del equipo como otros implicados en la organización tengan el mismo entendimiento sobre el alcance del proyecto, estatus y medición de avance.

Cuando observamos un proyecto en el cual existen versiones disímiles entre distintas personas (por ejemplo entre el cliente y un subcontratista) sobre el estatus, esto podría ser una señal que no se está asegurando el entendimiento común.

Algunas tareas que el Jefe de Proyectos puede hacer para asegurar esto incluyen:

• Asegurar que todos tengan las últimas versiones de los planes de gestión.

• Asegurar que los implicados cuyos requerimientos de alcance no fueron incluidos en el proyecto entiendan que no recibirán dicho alcance.

• Asegurar que quienes han prestado personal al proyecto tengan la última versión del cronograma, y así entiendan cuando su personal estará involucrado en el proyecto.

• Visitar a los Gerentes que no han emitido comentarios sobre los reportes de avance y asegurarse que los lean.

• Asegurar que todo el equipo entienda el cronograma del siguiente mes.

• Asegurar que todos los departamentos de una compañía estén en conocimiento del cronograma y sepan en que períodos el proyecto podría afectar sus operaciones.
  

2.- Manejar el plan de trabajo

Implica la revisión constante del plan de trabajo para identificar:

• Revisar periódicamente las mediciones de progreso en términos de cronograma y presupuesto.

• Identificar actividades completadas durante el período y actualizar el estatus en el plan de trabajo.

• Identificar actividades que debieran estar completadas y aún así no lo están.

• Luego de actualizar el plan, determinar si el proyecto puede mantener la fecha y presupuesto previamente acordados.

• Si no, es necesario identificar causas raíz, actividades críticas y acciones a tomar para acelerar estas actividades y que el proyecto retorne a su plan original.

• Levantar en la oportunidad más temprana posible las alertas sobre desviaciones de tiempo y cronograma, reportando si el proyecto podrá cumplir las metas planeadas. 

3.- Reconocer las señales de alerta

Existen señales de alerta que algo va muy mal en los proyectos que gestionemos, como por ejemplo:

• Pequeñas variaciones de cronograma y presupuesto con tendencia creciente, especialmente al comienzo del proyecto. Existe la ilusión de pensar que por estar comenzando se puede recuperar, pero usualmente no es el caso, si no se toman acciones decisivas rápidamente la tendencia podría resultar irrecuperable.

• Para medir estas variaciones, resulta utíl utilizar los Indicadores de gestión de valor ganado, tales como las variaciones e índices de desempeño de cronograma y costos.

• Descubrir actividades reportadas como completadas en las cuales todavía se está trabajando. Podría ser un indicador que la honestidad de los reportes de avance está comprometida, lo cual es buena razón para levantar alertas.

• Tendencia a tener que depender del sobretiempo para lograr las fechas topes, especialmente comenzando el proyecto.

• La motivación (moral) del equipo muestra signos de deterioro.

• Signos de deterioro en la calidad de los entregables y del servicio. Por ejemplo, en un proyecto informático es la identificación de gran cantidad de errores (bugs). Mientras más tarde en el proyecto ocurra mayor es el nivel de alerta.

• Comenzar a sacrificar actividades de calidad para lograr la fecha es una muy mala señal. Por ejemplo, omitir un conjunto de pruebas sobre el entregable para poder entregarlo a tiempo. 

4.- Prestar apoyo a todos integrantes del equipo de proyecto

Este es otro punto sobre el cual Rita Mulcahy hace énfasis en su libro (PMP Exam Prep), implica el ser un apoyo para todo el equipo de involucrados, tanto integrantes del equipo de construcción (desarrollo) como involucrados de la organización.

Algunos ejemplos incluyen:

• Ser proactivo en la comunicación a todo el equipo cuando se haga algún cambio que les afecte.  

• Intervenir directamente en la eliminación de impedimentos de integrantes del equipo. Por ejemplo, si un miembro del equipo necesita un recurso o insumo para ejecutar su tarea, implica hacer llamadas, buscar autorizaciones y “lo que sea necesario” para eliminar el impedimento. 

• Asistir al equipo en la implementación de soluciones a problemas, lo que puede implicar “ensuciarse las manos” o “rodar lapíz”, es decir, sentarse con el integrante del equipo que tiene el problema y ayudarlo. Si el Jefe de proyecto no tiene el conocimiento técnico para ayudarlo (los proyectos son multidisciplinarios y nadie es experto en todo), debe mover los recursos, por ejemplo traer a un experto técnico de otra área del proyecto (según la criticidad de las tareas que se estén ejecutando).

• Facilitar discusiones técnicas para revisar opciones y resolver problemas. 

La proactividad es clave, no es necesario esperar a que algo se convierta en un problema para actuar sobre ello, si se observa que algún miembro del equipo no puede avanzar por falta de un insumo, ¿Por qué no actuar de inmediato?, si se ve que existen diferencias de opiniones sobre cómo abordar un problema, ¿Por qué no convocar de inmediato una reunión para resolverlo?.

5.- Solucionar los problemas de forma rápida y efectiva

Si existen asuntos abiertos, como por ejemplo, falta un recurso o insumo necesario para iniciar una actividad, se realizó la instalación de un equipo pero falta un componente clave que no ha sido suministrado, entre otras situaciones, el Jefe de Proyecto debe actuar de forma proactiva y decisiva en la solución de los problemas.

Debe realizarse una priorización de problemas, abordando primero los de mayor criticidad del proyecto, es tarea del jefe de proyecto estar actuando constantemente sobre los problemas pendientes y lograr su solución, bien sea realizando llamadas, buscando autorizaciones, reuniéndose con los responsables y escalando las alertas.

Conclusión

Lo más importante en la fase de ejecución de proyectos es la proactividad para actuar de inmediato sobre los problemas y su criticidad, buscando su solución y escalando los que requieran mayor apoyo organizacional, sólo así se logrará llevar el proyecto a buen término.